صراحة نيوز – كتب أ.د. محمد الفرجات
حين تتحول إدارة المؤسسات إلى تسيير يومي للأعمال، وتصبح ورشات العمل بديلاً عن الإنجاز، والمشاريع الممولة بديلاً عن التنمية الحقيقية!
ثمة فخ إداري وتنموي تقع فيه مؤسسات حكومية كثيرة، وربما لا تنتبه إلى أنها عالقة فيه؛ إذ تنشغل طوال الوقت بالحركة، لكنها لا تتقدم بالضرورة نحو أي هدف تنموي ملموس. تعقد الاجتماعات، وتنظم ورشات العمل، وتستضيف الخبراء، وتطلق المبادرات، وتصدر البيانات، وتظهر في التغطيات الإعلامية، ومع ذلك قد تنتهي السنوات دون أن يتغير الواقع الذي أنشئت المؤسسة من أجل تحسينه.
المشكلة هنا ليست بالضرورة في نقص الموارد أو غياب الكفاءات، بل في الخلط بين إدارة المؤسسة والمحافظة على استمرارها، وبين قيادة المؤسسة وتحقيق رسالتها التنموية.
فأي مؤسسة حكومية لديها في واقع الأمر مساران مختلفان للعمل، ولكل منهما وظيفته وأدواته ومؤشراته.
المسار الأول هو العمل الروتيني اليومي وتسيير الأعمال؛ ويشمل المعاملات، والمراسلات، والقرارات الإدارية، والموظفين، والموازنات، والخدمات، والصيانة، والمتابعة التشغيلية. وهذا مسار ضروري لا يمكن الاستغناء عنه، لكنه بطبيعته يحافظ على استمرارية المؤسسة ويضمن أداء واجباتها. إنه عمل المحافظة على الموجود، وقد يتحول إلى حالة من «مكانك سر» إذا استهلك معظم وقت الإدارة وطاقتها، دون أن يقترن بمسار تطويري يغير الواقع إلى الأفضل.
أما المسار الثاني، وهو الأهم في قياس القيمة التنموية للمؤسسة، فيتمثل في التخطيط والتطوير والتحديث. هنا يفترض أن تكون لدى المؤسسة رؤية واضحة، وخطة استراتيجية قابلة للتنفيذ، وخطط تشغيلية سنوية، ومشاريع محددة، وأهداف قابلة للقياس، ومؤشرات أداء، وجداول زمنية، ومسؤوليات واضحة، ومراجعة دورية لما تحقق وما تعثر وأسباب التعثر.
هذا المسار هو الذي ينقل المؤسسة من مجرد إدارة الواقع إلى تحسينه، ومن الاستجابة للمشكلات بعد وقوعها إلى استباقها، ومن تقديم الخدمات بصورتها التقليدية إلى تطوير جودتها وتوسيع أثرها.
وهنا يبدأ الفخ الحقيقي.
تجد بعض المؤسسات في برامج التعاون الدولي والتمويل الخارجي فرصة مهمة للحصول على الخبرات والموارد وبناء القدرات وتنفيذ مشاريع تطويرية. وهذه في أصلها أدوات إيجابية ومطلوبة، وقد حققت برامج التعاون الدولي نتائج مهمة في قطاعات ومؤسسات عديدة.
لكن المشكلة تظهر عندما تتحول هذه البرامج من وسيلة لتنفيذ أولويات المؤسسة إلى غاية بحد ذاتها، وعندما يصبح نجاح المؤسسة في نظر إدارتها مرتبطاً بعدد المشاريع والورشات والأنشطة التي تنفذها، وليس بما أحدثته من تغيير فعلي في حياة الناس أو جودة الخدمات أو كفاءة الأداء.
عندها تنشأ ظاهرة يمكن تسميتها «التنمية الورقية»؛ حيث تمتلئ الملفات بتقارير المشاريع، وتزدحم قاعات الاجتماعات بالخبراء والمدربين والمشاركين، وتتكرر ورشات العمل والمؤتمرات، ويُستدعى مسؤول رفيع لافتتاح نشاط جديد، ثم تتولى وسائل الإعلام توثيق الحدث وكأنه إنجاز تنموي مكتمل.
لكن السؤال الذي لا يُطرح بالقدر الكافي هو: ماذا بقي من كل ذلك بعد انتهاء المشروع؟
هل تغيرت خدمة عامة؟ هل تحسنت كفاءة المؤسسة؟ هل ارتفع مستوى دخل المجتمع المستهدف؟ هل أُنشئ مشروع إنتاجي قادر على الاستمرار؟ هل جرى تبني توصيات الخبراء في إجراءات المؤسسة وموازناتها؟ وهل أصبحت المؤسسة قادرة على مواصلة العمل بعد توقف التمويل الخارجي؟
أحياناً تكون الإجابة مخيبة للآمال.
تنتهي الورشة، ويغادر المدرب، ويسلم الخبير تقريره، وتُغلق موازنة المشروع، بينما تعود المؤسسة إلى ممارساتها السابقة. وقد تكون المبادرة التي احتفت بها المؤسسة إعلامياً قد فقدت زخمها بعد أسابيع، أو توقف المشروع التجريبي الذي قُدم باعتباره نموذجاً ريادياً، لأنه لم يمتلك تمويلاً تشغيلياً مستداماً، أو جهة مسؤولة عن إدارته، أو خطة واضحة لتوسيعه وتعميمه.
ولا يعني ذلك أن كل ورشة عمل عديمة الجدوى، أو أن كل مشروع ممول خارجياً مجرد نشاط شكلي؛ فالتدريب وبناء القدرات ونقل المعرفة أدوات ضرورية للتطوير. لكن قيمتها الحقيقية تقاس بما تنتجه من تطبيق مؤسسي، لا بعدد الحضور أو ساعات التدريب أو الصور المنشورة.
وتزداد خطورة هذه الظاهرة عندما تصبح بعض المشاريع محكومة بأولويات الجهة الممولة ومؤشراتها الزمنية والإجرائية، بدلاً من أن تكون منبثقة من احتياجات المؤسسة وخطتها التنموية. فتجد المؤسسة نفسها تنفذ ما يتاح تمويله، لا بالضرورة ما تحتاج إليه فعلاً.
وقد تتحول المشاركة في السفر واللقاءات والمؤتمرات والزيارات الخارجية، في بعض الحالات، إلى امتياز إداري مرتبط بالمشروع أكثر من كونها وسيلة لنقل المعرفة وتطبيقها. وهنا تصبح المؤسسة منشغلة بإدارة أنشطة المشروع ومتطلباته، بدلاً من إدارة التغيير الذي يفترض أن يحققه.
والأكثر غرابة أن بعض المؤسسات قد تمتلك بالفعل خططاً استراتيجية مكتوبة، أُعدت بكلفة وجهد كبيرين، لكنها لا تتحول إلى برامج تنفيذية حقيقية. تبقى الخطط على الرف، وتستمر الإدارة في اتخاذ قراراتها اليومية دون الرجوع إليها، ودون مراجعة مؤشرات الأداء أو قياس الانحرافات أو محاسبة المسؤولين عن التنفيذ.
وهكذا تنشأ حالة من الاطمئنان الإداري الوهمي: المؤسسة تعمل، والموظفون مشغولون، والاجتماعات مستمرة، والمشاريع قائمة، والإعلام حاضر؛ إذن نحن نتقدم!
لكن الانشغال ليس إنجازاً، والنشاط ليس أثراً، والتمويل ليس تنمية، والخطة المكتوبة ليست استراتيجية ما لم تتحول إلى تنفيذ ونتائج.
إن أخطر ما في هذا الفخ أنه لا يبدو فشلاً من الخارج.
فالمؤسسة التي لا تحقق تقدماً تنموياً ملموساً قد تبدو نشطة جداً؛ لديها صور وتقارير وشعارات ومبادرات وشراكات، وربما تحصد جوائز تقديرية أيضاً. لكن عندما نقيس أداءها بما تغير فعلياً في نطاق اختصاصها، نكتشف الفجوة بين ما تعلنه وما تحققه.
والخروج من هذا الفخ لا يحتاج بالضرورة إلى مزيد من اللجان أو الاستراتيجيات أو المشاريع الممولة، بل يحتاج أولاً إلى تغيير فلسفة الإدارة نفسها.
فالمؤسسة الناجحة هي التي تبدأ بتحديد مشكلاتها وأولوياتها التنموية، ثم تضع خطتها التنفيذية، وتحدد مشاريعها ومسؤولياتها وموازناتها ومؤشرات قياسها، وبعد ذلك تبحث عن التمويل والشراكات التي تخدم تلك الأولويات، وليس العكس.
كما ينبغي ألا يُعتمد نجاح أي مشروع بمجرد انتهاء أنشطته أو تسليم تقريره النهائي، بل يجب قياس أثره بعد فترة من انتهاء التمويل، والتحقق من استمراريته، ومدى اندماجه في عمل المؤسسة، وقدرته على تحقيق نتائج قابلة للقياس.
ومن الضروري أيضاً أن تتغير ثقافة التقييم والمساءلة؛ فلا يُسأل المسؤول فقط عما عقده من اجتماعات وورشات، أو عن عدد المشاريع التي أطلقها، وإنما عما أنجزه فعلياً من أهداف، وما حسّنه من خدمات، وما وفره من موارد، وما أحدثه من تغيير مستدام.
فالمؤسسة الحكومية ليست قاعة اجتماعات، ولا مكتباً لإدارة المشاريع، ولا منصة لإنتاج الأخبار والتغطيات الإعلامية؛ إنها أداة وطنية لتحقيق التنمية وخدمة المجتمع.
وفي المحصلة، يمكن اختصار الفخ الذي تقع فيه بعض المؤسسات الحكومية بجملة واحدة:
أن تنجح في إثبات أنها تعمل، دون أن تنجح في إثبات أنها تُحدث فرقاً.
وهذه هي المسافة الفاصلة بين مؤسسة تستهلك وقتها ومواردها في تسيير الأعمال، ومؤسسة تقود التنمية وتترك أثراً يمكن للناس أن يلمسوه، وللأرقام أن تثبته، وللمستقبل أن يبني عليه.
فالتنمية لا تُقاس بعدد الورشات التي عُقدت، ولا بعدد الخبراء الذين استُضيفوا، ولا بعدد المشاريع التي افتُتحت؛ بل بما بقي منها بعد انتهاء التصوير، ومغادرة الضيوف، وإغلاق موازنات التمويل.
هناك يبدأ الإنجاز الحقيقي، وهناك فقط يمكن القول إن المؤسسة أدت دورها التنموي.
